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INDICADORES DE GESTI脫N 驴QU脡 SON Y POR QU脡 USARLOS?

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INDICADORES DE GESTI脫N 驴QU脡 SON Y POR QU脡 USARLOS?

Se conoce como indicador de gesti贸n a aquel dato que refleja cu谩les fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organizaci贸n.
INDICADORES DE GESTI脫N
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La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro.

聽Es importante que los indicadores de gesti贸n reflejen datos veraces y fiables, ya que el an谩lisis de la situaci贸n, de otra manera, no ser谩 correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretaci贸n ser谩 complicada.

Lo que permite un indicador de gesti贸n es determinar si un proyecto o una organizaci贸n est谩n siendo exitosos o si est谩n cumpliendo con los objetivos.聽El l铆der de la organizaci贸n es quien suele establecer los indicadores de gesti贸n, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempe帽o y resultados.

Indicadores de gesti贸n

  • Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se est谩n logrando los objetivos estrat茅gicos.
  • Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempe帽o de una organizaci贸n frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
  • Producen informaci贸n para analizar el desempe帽o de cualquier 谩rea de la organizaci贸n y verificar el cumplimiento de los objetivos en t茅rminos de resultados.
  • Detectan y prev茅n desviaciones en el logro de los objetivos.
  • EL an谩lisis de los indicadores conlleva a generar聽Alertas Sobre La Acci贸n, no perder la direcci贸n, bajo el supuesto de que la organizaci贸n est谩 perfectamente alineada con el plan.

驴Por qu茅 medir y para qu茅?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

A partir de las 煤ltimas d茅cadas del siglo XX, las empresas est谩n experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situaci贸n de protecci贸n regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situaci贸n, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participaci贸n de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de c贸mo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medici贸n de desempe帽o.

La medici贸n del desempe帽o puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definici贸n no es una tarea f谩cil dado que este concepto envuelve elementos f铆sicos y l贸gicos, depende de la visi贸n del cuerpo gerencial, de la composici贸n y estructura jer谩rquica y de los sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, 驴Por qu茅 medir?

  • Por qu茅 la empresa debe tomar decisiones.
  • Por qu茅 se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha 鈥渁 ciegas鈥, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
  • Por qu茅 se requiere saber si se est谩 en el camino correcto o no en cada 谩rea.
  • Por qu茅 se necesita mejorar en cada 谩rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se est谩 m谩s d茅bil.
  • Por qu茅 se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

驴Para qu茅 medir?

  • Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
  • Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
  • Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
  • Para analizar la tendencia hist贸rica y apreciar la productividad a trav茅s del tiempo.
  • Para establecer la relaci贸n entre productividad y rentabilidad.

Indicador:聽Es una expresi贸n matem谩tica聽de lo que se quiere medir, con base en factores o variables聽claves y tienen un objetivo y cliente聽predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser hist贸ricos, est谩ndar, te贸ricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento pol铆tico, planificado, etc.

INDICADOR = 聽a(unidad)

聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽b(unidad)

脥ndice:聽Valor que da la expresi贸n matem谩tica (indicador) al introducirle datos聽y se obtienen para evaluarlos a trav茅s de diagn贸stico.

INDICE = 10 toneladas = 0.1 toneladas/HH

聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 100HH

TIPOS DE INDICADORES

En el contexto de orientaci贸n hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est谩 sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.

Tambi茅n se聽pueden clasificar los indicadores聽en indicadores de eficacia聽o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deb铆an hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu茅 se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que 茅l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecuci贸n del proceso, se concentran en el C贸mo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categor铆as de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluaci贸n, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gesti贸n. Como un ejemplo vale m谩s que mil palabras este se realizar谩 teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gesti贸n de un pedido.

  • Indicadores de cumplimiento:聽con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusi贸n de una tarea. Los indicadores de cumplimiento est谩n relacionados con las razones que indican el grado de consecuci贸n de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa聽de pedidos.
  • Indicadores de evaluaci贸n:聽la evaluaci贸n tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo聽o proceso. Los indicadores de evaluaci贸n est谩n relacionados con las razones y/o los m茅todos聽que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluaci贸n del proceso de gesti贸n de pedidos.
  • Indicadores de eficiencia:聽teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud聽y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el m铆nimo de recursos. Los indicadores de eficiencia est谩n relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecuci贸n de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricaci贸n de un producto, raz贸n de piezas / hora, rotaci贸n de inventarios.
  • Indicadores de eficacia:聽eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o prop贸sito. Los indicadores de eficacia est谩n relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecuci贸n de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacci贸n de los clientes聽con relaci贸n a los pedidos.
  • Indicadores de gesti贸n:聽teniendo en cuenta que gesti贸n tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gesti贸n est谩n relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administraci贸n聽y/o gesti贸n de los almacenes聽de productos en proceso de fabricaci贸n y de los cuellos de botella.

Prop贸sitos y beneficios de los indicadores de gesti贸n

Podr铆a decirse que el objetivo de los sistemas de medici贸n es aportar a la empresa un camino correcto para que 茅sta logre cumplir con las metas establecidas.

  • Todo sistema de medici贸n debe satisfacer los siguientes objetivos:
  • Comunicar la estrategia.
  • Comunicar las metas.
  • Identificar problemas y oportunidades.
  • Diagnosticar problemas.
  • Entender procesos.
  • Definir responsabilidades.
  • Mejorar el control de la empresa.
  • Identificar iniciativas y acciones necesarias.
  • Medir comportamientos.
  • Facilitar la delegaci贸n en las personas.
  • Integrar la compensaci贸n con la actuaci贸n.

La raz贸n de ser de un sistema de medici贸n es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecuci贸n de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

Los procesos que com煤nmente integran un sistema de medici贸n son: Planificaci贸n, Presupuesto聽(asignaci贸n de recursos), Informaci贸n, Seguimiento (control), Evaluaci贸n y Compensaci贸n.

Uno de los problemas m谩s habituales es su alineaci贸n; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificaci贸n lo ejecuta de forma separada la organizaci贸n de planificaci贸n, los procesos de Asignaci贸n de Recursos, Informaci贸n y Seguimiento los ejecuta la organizaci贸n de finanzas, los procesos de Evaluaci贸n y Compensaci贸n son administrados por la organizaci贸n de Recursos Humanos.

Esta falta de alineaci贸n genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organizaci贸n es importante para otra no lo es, lo que para una organizaci贸n es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integraci贸n de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo 煤nico o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinaci贸n apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivaci贸n聽suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medici贸n porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organizaci贸n. El sistema de medici贸n debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medici贸n pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitaci贸n聽o de informaci贸n. Por otro lado algunos individuos deciden no desempe帽ar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organizaci贸n pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gesti贸n debe estimular la acci贸n, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resalt谩ndolas a las organizaciones que pueden corregirlas.

  • El seguimiento de la gesti贸n debe estar orientado al futuro.
  • Un buen sistema de medici贸n debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos m煤ltiples.
  • Un mayor control y seguimiento de la gesti贸n no siempre es econ贸micamente deseable.

驴Qu茅 debo esperar de un sistema de indicadores?

  • Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas"
  • Que determine las tendencias y la causa ra铆z del comportamiento聽productivo.
  • Que establezca la relaci贸n entre el valor agregado y el costo laboral聽para definir el tama帽o y el valor 贸ptimo del equipo humano.
  • Que relacione la productividad del capital humano, la del capital聽f铆sico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
  • Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las pol铆ticas, que permita operar procesos productivos.

DISE脩O Y CONSTRUCCI脫N DE INDICADORES

G茅nesis de los indicadores de gesti贸n en la organizaci贸n

  1. Los derivados de un plan estrat茅gico: Se establecen desde el nivel estrat茅gico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos.
  2. Indicador de gesti贸n para un 谩rea derivados del 谩rea misma: Son los considerados t铆picos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estrat茅gico聽como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de 茅xito tendr谩 ahora niveles m谩s exigentes en cuanto a su rango de gesti贸n se refiere.

Los indicadores para un 谩rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempe帽o y clientes.

  • FUNCIONES: La funci贸n del 谩rea es, en resumen, la raz贸n de ser. Es el fundamento del 谩rea y constituye la gu铆a primordial para comprender el papel del 谩rea en la gesti贸n global de la organizaci贸n.
  • PROCESOS: muestran la manera como el 谩rea transforma las entradas (datos, informaci贸n, materiales, mano de obra, energ铆a, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios 煤tiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacci贸n聽entre los elementos o sub componentes del 谩rea.
  • ESTRUCTURA: m谩s que el organigrama聽del 谩rea, presenta la forma como est谩n alineados los elementos que la componen para operar.
  • DESEMPE脩O: Es la relaci贸n que existe entre lo que se entrega al 谩rea, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
  • CLIENTES: Las salidas o productos del 谩rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del 谩rea.

Condiciones b谩sicas que deben reunir los indicadores

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gesti贸n, es decir, que aporte聽informaci贸n imprescindible parainformar, controlar, evaluar y tomar decisiones.

A su vez, el c谩lculo聽que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a聽ambig眉edades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se eval煤e de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe a帽ad铆rsele que un indicador debe ser聽inequ铆voco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La informaci贸n debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto聽de ampliaci贸n de una l铆nea de bus聽urbano, deben tenerse datos actualizados de utilizaci贸n del servicio en el momento de toma de decisi贸n).

Otra caracter铆stica deseable es la聽objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situaci贸n del pa铆s o accionar a terceros, ya sean del 谩mbito p煤blico o privado. Tambi茅n en este caso deben ser susceptibles de evaluaci贸n por un externo.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones peque帽as. Es la caracter铆stica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita autom谩ticamente identificar cambios en la bondad de los datos.

A su vez, el indicador debe ser聽preciso: su margen de error debe ser aceptable

A estas cualidades debe a帽adirse la聽accesibilidad: su obtenci贸n tiene un costo aceptable (que el costo de la obtenci贸n sea superados por los beneficios que reporta la informaci贸n extra铆da) y es f谩cil de calcular e interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de informaci贸n (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de 茅l se puedan extraer (inequ铆voco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones聽(pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos聽de obtenci贸n no superen los beneficios potenciales de la informaci贸n extra铆ble.

Metodolog铆a para la construcci贸n de los indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodolog铆a聽que ayude a sistematizar el trabajo聽y que aporte los puntos clave para desarrollar con 茅xito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodolog铆a necesaria para la construcci贸n eficaz de una bater铆a de indicadores. Asimismo, el procedimiento聽debe alcanzar el m谩ximo consenso entre todos los miembros de la organizaci贸n y la terminolog铆a utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la informaci贸n que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusi贸n que lleve a interpretaciones equ铆vocas entre los distintos niveles organizativos.

Para la elaboraci贸n de indicadores hace falta una reflexi贸n profunda de la organizaci贸n que d茅 lugar a la formulaci贸n de las siguientes preguntas:

Con esto se pretende que la organizaci贸n describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripci贸n聽del resultado que se pretende obtener mediante su ejecuci贸n.

驴Qu茅 se hace?

A continuaci贸n debe realizarse la selecci贸n聽de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relaci贸n valorada (por ejemplo, de 0 a 10) seg煤n el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexi贸n puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal聽de la organizaci贸n en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

驴Qu茅 se desea medir?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la informaci贸n, ya que los indicadores diferir谩n sustancialmente en funci贸n de qui茅n los ha de utilizar.

驴Qui茅n utilizar谩 la informaci贸n?

En esta fase de la reflexi贸n debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la informaci贸n. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la informaci贸n, los indicadores habr谩n de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentaci贸n.

驴Cada cu谩nto tiempo?

驴Con qu茅 o qui茅n se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organizaci贸n, como externos a la misma y que servir谩n para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulaci贸n de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del 茅xito, que son las capacidades controlables por la organizaci贸n en las que 茅sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacci贸n de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas r谩pidas y fiables, y la capacidad para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno聽a las cuatro perspectivas clave de una organizaci贸n p煤blica: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econ贸mico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.

Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gesti贸n

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor m茅todo聽y el m谩s econ贸mico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizaci贸n, de un proceso, de un proyecto o de la gesti贸n de los individuos "hacer lo correcto correctamente".

Hacer lo correcto:聽Significa entregar al cliente el producto con las caracter铆sticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfacci贸n del cliente respecto del producto que se entrega.

Correctamente:聽Significa procurar emplear siempre los mejores m茅todos, aprovechando de manera 贸ptima los recursos disponibles "ser eficientes".

Hacer lo correcto correctamente聽estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.

Estar en el cuadro de聽lo correctocorrectamente聽significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.

Estar en el cuadro de聽lo no correctoincorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricaci贸n, es hacerlo incorrectamente. En est谩 posici贸n la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma.

Lo incorrecto correctamente聽quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el m茅todo mejor y m谩s econ贸mico no es el requerido por el cliente.

Lo correcto incorrectamente聽nos sit煤e en una posici贸n de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no est谩n siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.

La mejor gesti贸n es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez.聽La gesti贸n tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizaci贸n tradicionalmente establecidos:

  • Gesti贸n estrat茅gica o corporativa
  • Gesti贸n de unidad estrat茅gica de negocio o t谩ctica.
  • Gesti贸n operativa

La metodolog铆a general para establecimiento de indicadores de gesti贸n, se muestra聽a continuaci贸n:

A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACI脫N)

Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplear谩n para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las caracter铆sticas del resultado que se espera.

Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acci贸n de asociarle patrones que permitan hacerla verificable.

Estos patrones son:

  • Atributo:聽Es el que identifica la meta.
  • Escala:聽Corresponde a las unidades de medida en que se especificar谩 la meta.
  • Status:聽Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
  • Umbral:聽Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
  • Horizonte:聽Hace referencia al per铆odo en el cual se espera alcanzar el umbral.
  • Fecha Iniciaci贸n:聽Cuando se inicia el horizonte.
  • Fecha Terminaci贸n:聽Finalizaci贸n de lapso programado para el logro de la meta.
  • Responsable:聽Persona que tendr谩 a su cargo la ejecuci贸n de la estrategia o logro de la meta.

B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE 脡XITO

Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el 茅xito de la gesti贸n, el proceso o labor que se pretende adelantar.

  • Concepci贸n
  • Monitoreo
  • Evaluaci贸n final de la gesti贸n

C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CR脥TICO DE EXITO

Por ejemplo:

Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos te贸ricos y las metodolog铆as impartidas en la capacitaci贸n.

D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTION

Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gesti贸n:

  • ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.
  • UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
  • RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores聽m铆nimo y m谩ximo que el indicador puede tomar.

E- DISE脩AR LA MEDICION

Consiste en determinar las fuentes聽de informaci贸n, frecuencia de medici贸n, presentaci贸n de la informaci贸n, asignar responsables de la recolecci贸n, tabulaci贸n, an谩lisis y presentaci贸n de la informaci贸n.

F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS

  • La medici贸n se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la informaci贸n. Este acompa帽amiento es temporal y tiene como fin apoyar la creaci贸n y consolidaci贸n de la cultura de la medici贸n y el autocontrol.
  • Los recursos que se empleen en la medici贸n deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.

G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION.

  • Pertinencia del indicador.
  • Valores y rangos establecidos.
  • Fuentes de informaci贸n seleccionadas.
  • Proceso de toma y presentaci贸n de la informaci贸n.
  • Frecuencia en la toma de la informaci贸n.
  • Destinatario de la informaci贸n

H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR

Es el proceso de especificaci贸n completa, documentaci贸n, divulgaci贸n e inclusi贸n entre los sistemas de operaci贸n del negocio de los indicadores de gesti贸n. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales聽de indicadores de gesti贸n del negocio.

I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE

Lo 煤nico constante es el cambio y esto genera una din谩mica聽muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gesti贸n debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.

Hacer mantenimiento聽al sistema es b谩sicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.

Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gesti贸n agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez m谩s preciso, 谩gil, oportuno, confiable y sencillo.

Reglas pr谩cticas para la implementaci贸n de un conjunto o sistema de indicadores

Existen algunas reglas pr谩cticas para la implementaci贸n de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuaci贸n:

  • Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
  • Fuerte implicaci贸n y participaci贸n de los directivos.
  • Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta.
  • No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adem谩s de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
  • Se deben clarificar los papeles de las diferentes 谩reas funcionales, para efectos del control.
  • El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores

En la elaboraci贸n de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuaci贸n:

  • Subestimaci贸n de metas.
  • Debilidad (en toma de decisiones) de equipos t茅cnicos para establecer indicadores y valores聽a alcanzar.
  • Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
  • Descoordinaciones para la validaci贸n de los indicadores y su difusi贸n al interior de los pliegos.
  • Debilidad de su articulaci贸n con los esquemas de planificaci贸n y programaci贸n聽estrat茅gica del gasto.

Potenciales dificultades en la elaboraci贸n de indicadores

De igual forma en la elaboraci贸n de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuaci贸n:

  • 驴C贸mo formular objetivos estrat茅gicos y desagregar las metas?
  • 驴C贸mo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
  • 驴Qu茅 unidades o 谩reas deben generar indicadores?
  • 驴C贸mo construir las formulas?
  • 驴C贸mo medir resultados de una gesti贸n de una unidad que dependen de la gesti贸n de otras varias unidades?
  • Disponibilidad de datos hist贸ricos.
  • Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.
  • No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
  • Realizar los indicadores se transforma en una carga burocr谩tica y no se estimula el inter茅s por la evaluaci贸n.
  • Realizar los indicadores se transforma en una carga burocr谩tica y no se estimula el inter茅s por la evaluaci贸n.

Errores al establecer indicadores y como evitarlos

ERORES

COMO EVTARLOS

Los indicadores de gesti贸n que miden la actividad en lugar del desempe帽o proveen data menos 煤til y una sobrecarga de informaci贸n.

Focalizarse en los objetivos clave de la organizaci贸n, lo cual mantendr谩 la atenci贸n聽en las metas esenciales.

Focalizaci贸n en metas de corto plazo a expensas de objetivos de largo plazo, es inconveniente, debido a la presi贸n聽por un desempe帽o inmediato.

Los modelos聽de control de gesti贸n ayudan a asegurar la inclusi贸n de objetivos de corto y largo plazo.

La falta de conocimiento de las medidas de resultados, pueden ocasionar que los indicadores de gesti贸n sean utilizados deficientemente.

Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de resultados, aun cuando esto no es una tarea f谩cil

Demasiados indicadores financieros聽comparados con los indicadores de calidad, por ejemplo, pueden ocasionar un desempe帽o no equilibrado y descuidar 谩reas esenciales.

Los modelos de control de gesti贸n pueden utilizarse para establecer un balance adecuado.

La manipulaci贸n de los datos para mejorar el desempe帽o, sobre todo cuando la recompensa o el "castigo" dependen de los indicadores.

Los indicadores maliciosos se pueden reducir estableciendo indicadores de gesti贸n equilibrados, verificando la data involucrada en ellos.

Peligro al especificar los datos, porque puede ser interesantes en lugar de necesarios.

Focalizar los indicadores de gesti贸n en los objetivos clave, acabando con los indicadores de "bonito saberlo" en vez de los "necesario saber".

Riesgos de medir procesos de trabajo que son f谩ciles de controlar, en lugar de aquellos que tienen mayor valor potencial.

Focalizarse en los objetivos clave y generar un efecto cascada hacia medidas de mayor valor agregado.

No comparara actividades similares, lo cual puede ocasionar sentimientos de injusticias y falta de confianza en los indicadores de desempe帽o.

La calidad de los datos debe ser alta y los principios聽para establecer comparaciones deben establecerse por consenso.

PRESENTACION DE INDICADORES

Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su an谩lisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe m谩s de lo necesario. Estos se pueden presentar como:

  • Gr谩ficas
  • Tablas
  • Gr谩ficos con seguimiento
  • Gr谩ficos de control

EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTI脫N

1. 聽Eficacia 鈥 mide el grado de cumplimiento de las metas:

Cobertura 鈥 Grado en que los servicios de la Unidad cubren la demanda total (comparar situaci贸n actual con el m谩ximo potencial)

鈥 D.N. Aduanas- operaciones aduaneras con control inform谩tico sobre total de operaciones aduaneras.

鈥 D.N. Catastro - padrones reaforados sobre total de padrones.

鈥 Focalizaci贸n 鈥 Grado en que los servicios de la Unidad llegan a la poblaci贸n objetivo previamente definida:

鈥 D.Gral. Salud - No. ni帽os vacunados menores de un a帽o/No. Ni帽os menores de un a帽o

鈥 Jefatura de Polic铆a Mdeo. - % de zonas con cobertura de seguridad a nivel nacional.

鈥 Capacidad para cubrir la demanda actual 鈥 mide qu茅 parte de la demanda real satisface la instituci贸n, independientemente de la demanda potencial (m谩s restringida que C y F):

鈥 CGN - No. expedientes resueltos en el per铆odo sobre No. Expedientes ingresados

鈥 Direcci贸n Nal. Prop. Industrial - Patentes otorgadas sobre patentes solicitadas

Resultados - efecto final que los servicios de la Unidad tienen sobre la realidad intervenida

鈥 M. Interior- Delitos aclarados sobre delitos denunciados

鈥 M. Trabajo - conflictos colectivos solucionados sobre conflictos colectivos planteados

2. Eficiencia 鈥 relaci贸n cumplimiento de metas con costos:

Costo medio 鈥 Costos en relaci贸n a cantidad de productos lograda

鈥 INAU - Gastos sobre cantidad de menores atendidos

鈥 Dir. Nal. Sanidad Policial - Gastos sobre No de consultas en el a帽o

鈥 Producto medio 鈥 producci贸n f铆sica sobre insumos utilizados:

鈥 DGI - No. de inspecciones sobre No. inspectores

鈥 CGN - No exptes resueltos por per铆odo sobre dotaci贸n de personal en la tarea

3. Calidad 鈥 capacidad de la Unidad para responder en forma r谩pida y satisfactoria a necesidades de usuarios:

鈥 Calidad en el acceso a la informaci贸n

鈥 Mide la necesidad de concurrir a la oficina o brindar el servicio en todo o en parte a trav茅s de Internet, o g por gu铆a de tr谩mite, etc.

鈥 Calidad en el acceso al servicio

鈥 Desde la posibilidad de efectuar el tr谩mite sin concurrir a la Unidad hasta grado de cobertura geogr谩fica, etc.

鈥 Calidad de la infraestructura p/atender al p煤blico

鈥 Caracter铆sticas de los lugares de atenci贸n al p煤blico y tecnolog铆a inform谩tica para la prestaci贸n de los servicios

鈥 Calidad en tiempos de respuesta 鈥 tiempos promedio entre la solicitud de un servicio y su prestaci贸n

鈥 Dir. Gral. Salud - tiempo promedio de espera para atenci贸n en consulta

鈥 Dir. Gral. Sec MRREE - D铆as demora promedio de tr谩mites de legalizaciones

鈥 Calidad en los tiempos de espera

* Tiempos promedio entre la llegada del usuario a la Unidad y su atenci贸n

Calidad en la interacci贸n Unidad-usuario

* Medios existentes para recoger las opiniones de los usuarios y sistemas de respuesta asociados.

Calidad en los procesos de tr谩mite 鈥 complejidad de los requisitos para obtener el servicio final

* Cantidad de veces que el usuario debe concurrir, requisitos exigidos, etc.

Calidad de los RRHH vinculados a la atenci贸n al p煤blico

* Grado de preparaci贸n de estos RRHH

En general, todos los indicadores anteriores de calidad, surgen de encuestas o similar (libros de quejas, entrevistas, etc.) que obtienen:

鈥 % de reclamos sobre casos atendidos o resueltos o

鈥 % de satisfechos con el servicio brindado

鈥 Desempe帽o presupuestario 鈥 capacidad de la Unidad para movilizar adecuadamente sus recursos financieros:

鈥 Varios: Gto. en actividades de apoyo sobre gtos totales

鈥 Varios: Cr茅ditos presupuestales de inversi贸n ejecutados sobre cr茅ditos totales

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Terminamos

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